缩小“主观影响力差距”：社会企业如何通过消除对其影响力的怀疑来激励和留住人才

然而社会企业也面临着独特的挑战

举一个突出的例子，与传统商业和公共部门相比，社会企业往往资源有限。这可能会影响他们招募熟练劳动力的能力，因为社会企业必须与能够提供更高薪水的公司和提供可能更安全工作的公共部门竞争人才。为了应对这种情况，许多社会企业在人才战略中利用了他们的使命：由于他们通常无法与竞争对手提供的福利相媲美，因此他们承诺提供有影响力的工作——即让员工对自己的工作感到满意，并感受到他们为其他人和地球带来的改变。

然而，在社会企业或任何肩负社会使命的组织工作，并不能保证员工会觉得他们的工作很有影响力。有时，员工会感到一种矛盾，一方面他们相信自己的工作会有所作为，另一方面他们又怀疑自己的工作是否真的有影响力——我称之为“主观影响力差距”。这种经历在社会企业工作者中很常见，他们的工作要求他们解决复杂而艰巨的社会问题，同时他们也承认，他们的努力所产生的影响往往是不确定的、看不见的、延迟的、难以衡量的——甚至是负面的。

主观影响差距对个人和社会企业

来说都是一个挑战。它会引起负面情绪，从而抵消以使命为中心的工作带来的积极情感影响——在资源受限的环境中工作的不利因素可能会加剧这种影响，有些人认为与典型的企业界相比，职业道路缺乏合法性。它会导致社会企业工作者产生难以驾驭的怀疑、幻灭、沮丧、失望、遗憾、内疚甚至羞愧。因此，主观影响差距可能导致企业员工的积极性、参与度和承诺度降低——甚至导致一些人离开组织。

出于这些原因，成功的使命导向型人才战略要求社会企业缩小这一差距以留住人才。但他们的领导者如何才能做到这一点？我将在下面探讨缩小主观影响力差距的五种策略。

 承认主观影响差距社会企业领导者可以做的第一件事就是使主观影响力差距正常化，以缩小这种差距。主观影响力差距很常见。社会企业家、员工甚至志愿者都会遇到这种情况。考虑到社会企业的话语往往带有英雄主义色彩（这些企业的品牌往往建立在“拯救世界”的概念上），以及这些组织实际工作的复杂性和不确定性，这并不奇怪。

然而，主观影响差距并不是社会企业和社会创业生态系统中经常讨论的话题。这意味着个人必须独自面对它，这可能会使这些负面情绪更加强烈。通过使主观影响差距正常化并就此进行公开对话，参与社会企业的人们可能会以更少的负面情绪体验到这种差距，感觉不那么孤独，并获得同伴的情感支持。

解主观影响差距的原因

社会企业领导者可以采取具体措施来减少员工和同事所经历的不和谐感，但首先他们必须了解主观影响差距产生的原因。我自己的研究表明，这种差距出现在两种不同的情况下——当个人缺乏反馈时和当他们面临负面反馈时——而这两种情况都可以用不同的策略来解决。

主观影响力差距通常出现在缺乏反馈来确认个人工作有所作为时。例如，员工可能没有与企业工作的受益者进行日常接触，要么是因为他们参与服务设计，而不是服务交付——要么是因为主要受益者是环境，而环境不提供直接和即时的反馈。即使社会企业中的个人能够获得显示企业对积极成果贡献的影响力衡量指标，他们也不一定能看到他们的工作与日常任务中的这些积极成果有​​何关联。此外，影响力报告通常出现的频率太低，无法确认个人目前的工作是否有助于其组织的更广泛使命。在这方面，缺乏反馈会造成模糊性，并让人怀疑个人的工作是否真的产生了影响。

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主观影响差距出现的另一个原因是负面影响反馈。在这种情况下，负面反馈与个人的表现无关：相反，它与整个社会企业及其成员产生的影响水平和方向有关。当社会企业中的个人收到明确迹象表明组织产生的积极成果低于预期，或出现负面影响的证据时，他们就会经历负面影响反馈。当这种情况发生时，个人有明确而客观的指标表明他们的工作没有带来任何改变——或者至少没有他们想象的那么大改变。

创造心理上的亲密感

为了解决上述缺乏反馈的问题，社会企业领导者需要在员工和他们工作的影响之间建立心理上的亲近感。当个人认为事件、问题或团体与自己息息相关、与自己根深蒂固的信念或自我形象相符并体现在日常经历中时，他们在心理上就会与它们亲近。心理上的亲近感就像连接两个岛屿的桥梁：桥梁越短，岛屿就越近——个人就越容易访问。

企业领导者如何创造心理上的亲近感？他们需 工资：表格和支付系统 要为员工和服务用户创造更多互动的机会。这可以通过直接的线上或线下互动来实现，例如对话、反思会议、活动、庆祝活动或跟随团队其他成员工作。对于那些在组织中不与服务用户互动的员工（例如从事财务或人力资源工作的员工）来说，这种互动尤其重要。

间接互动也能在社会企业员工与其影响和服务用户之间建立心理上的亲近感。通过在出现案例研究和积极成果指标时与员工分享，而不是等待数月或数年 电话号码 mx 后影响报告准备好，可以促进这些互动。社会企业的领导者还可以在组织环境中嵌入个人工作所产生的影响的物理线索——例如，在办公室周围张贴感激的服务用户的照片或他们的“感谢”便条。或者，如果组织有生态目标，它可以确保其物理环境体现并突出该目标：例如，一家专注于减少浪费的企业的所有办公家具都可以是二手的或可升级再造的，以提醒人们该组织正在防止这些珍贵的材料最终进入垃圾填埋场。

鼓励长远眼光

为了解决社会企业工作者收到的任何负面影响反馈，领导者需要鼓励他们放眼长远。社会企业经常要解决一些棘手的问题，这些问题没有简单或快速的解决方案。积极的改变可能需要几十年才能实现。重要的是，单个组织无法独自解决这些社会或生态问题。社会企业工作的这些方面使得负面影响反馈很常见。然而，这种反馈本身并不一定令人沮丧。

鼓励员工接受积极变革需要时间这一事实，是缩小主观影响差距的重要一步。这也是对资本主义制度下催化和维持积极社会变革的现实的实际承认。接受这一现实并不等同于放弃：相反，它代表了一种务实的方法，可以让人保持耐心和坚持，在出现低影响甚至负面影响的指标时，将重点放在学习和改进上。

拓展影响力的概念

最后，社会企业领导者可以通过将影响力的概念扩展到组织的特定使命之外来缩小主观影响力差距。这可以帮助员工了解他们的工作如何在多个方向上发挥作用。社会企业不仅通过其使命直接为社区和经济做出贡献，而且还通过间接方式做出贡献——例如，通过其供应链、公平和包容的就业实践以及对新社会企业的支持。这些间接影响形式值得赞扬，应该鼓励个人将其视为他们可以通过工作发挥作用的其他方式。

社会企业领导者还可以帮助员工了解他们的工作如何在组织内部产生影响——例如，通过认可和赞扬员工如何通过参与彼此的工作或共同集思广益寻找解决方案，在情感上和实践上互相帮助和支持。社会企业中的同事之间互相支持是很常见的，因为他们共同的工作很困难，而且他们的资源有限。然而，这种支持性的环境不应被视为理所当然。通过认可和赞扬员工在组织内部慷慨地相互提供的帮助，领导者可以重新定义“有影响力的工作”的真正含义，并为员工提供额外的反馈，以表明他们的工作有多重要。

小主观影响差距何时会产生适得其反的效果

缩小主观影响差距可以使员工和组织都受益，提高员工福祉，并为社会企业提供一种方式来最大限度地发挥依靠组织使命进行招聘和留用的人才战略的优势。

然而，社会企业领导者用来缩小主观影响力差距的策略也可能适得其反。例如，创造心理上的亲密感和扩大影响力的概念可能会为员工带来新的活动，例如工作见习或下班后的活动。这可能会增加已经精疲力竭的员工的工作量——工作超负荷不仅对员工的健康有害，而且对社会企业本身也有害，因为它会降低绩效。

建立心理上的亲密关系和扩

大影响力的概念也会导致效率低下。例如，员工可能会被激励优先处理具有明显影响的任务，例如支持同事或指导新社会企业中的个人。因此，他们可能会忽视或降低那些没有这种直接和明显影响的任务的优先级——包括对组织至关重要的任务，例如质量保证检查或轮班安排。社会企业领导者在努力缩小员工之间的主观影响力差距时，应采取措施避免这些潜在的负面影响。

为社会企业工作可以成为一种建立有影响力的职业生涯的方式，但对影响力的关注也带来了一系列挑战——其中最主要的是员工经常怀疑他们的工作是否真的有所作为。社会企业领导者在缩小这种主观影响力差距方面发挥着重要作用，从而最大限度地发挥其以使命为导向的人才战略的效益，同时提高员工的福祉。